据英国《经济学人》报道，一个美国工业冠军如何在全球化盛行、投资者没有的长久耐心的时代取得成功?一些观察人士认为这是不可能的了。他们控诉道，这个世界太肮脏、太不公平。也许他们应该看看陶氏化学公司。这家1897年成立于密歇根的企业，通过不懈努力，在120年后登上业界金字塔。
可能在今年年底，陶氏会完成与老牌对手杜邦预计价值1300亿美元的合并工作，那时，它将成为全球销售额第一的化工企业。这家新的大企业会不断变化——它计划在2018-19年分裂成三个专业企业。“新陶氏”将专注于向汽车业、建筑业和包装业销售化学制品。另两家规模较小的企业将主要集中在农业和电子工业。
在陶氏分裂成三家公司前购入股票，时机非常好。从事化工行业就像在一大桶硫酸里游泳。1996年，这个行业最大的20家公司如今只有4家还排在前20。一些公司解散了，如英国的ICI公司。最近一次惊人的破产是在2009年，利安德巴塞尔公司拖欠了240亿美元债务。未来很可能还有破产的。
这个行业很残酷。在过去的20年里，它的客户巩固并提升了他们的议价能力。例如，消费品和汽车企业完成了价值16万亿美元的合并。工业原料比如石油和天然气的价格攀升。化工业是资本密集型的：一个“裂解机”或石化厂要花费20亿美元或更多，而且要建造很多年。另外，私营企业必须与中国和中东的国有企业竞争，而对手拥有补贴贷款和原材料。
这就是陶氏的老板安德鲁·利伟诚(Andrew Liveris)在2004年接手公司时面临的情形。从那以后，这家公司陆续犯了些大错误。金融危机后，在2009年，它因资金管理不善而不得不减少分红(为1997年来首次)。不过，有三项举措保持了其基本业务的竞争力。
首先，陶氏毅然决然地改组业务结构，抛弃利润较低的业务，包括其经营了百年的氯业务，收购有进入壁垒的专项业务。在新陶氏形成后，它将有500亿美元的销售额，从2004年算起，其买卖的公司的总销售额达到了400亿美元。
第二，陶氏努力了解客户和化工行业。它围绕客户类别进行改组，促进研发以想出新方法来服务客户。以汽车行业为例，陶氏以前向该行业供应橡胶与聚苯乙烯。现在它向汽车制造商售卖昂贵的吸音泡沫。每年推出有5000个产品，是十年前的两倍。
第三，大量投资工厂来降低成本。陶氏在西哥湾海岸的投资80亿美元建厨房，那里能获得廉价的页岩气。它与阿拉伯-美国石油公司合资40亿美元在沙特阿拉伯创办了一家合资企业。阿美石油公司是国家石油企业，陶氏可以利用它获得廉价的石油。
陶氏的一些股东和化工业一样难对付。2014年，一个叫“第三点”的激进基金攻击了陶氏，要求它自行宣布破产。陶氏把13个董事会席位中的两个给了它。此后，每当第三点威胁陶氏的时候，陶氏创造了稳定的收入并加速了其重塑。利伟诚表示，他学会了“双重视域”，一只眼睛盯着一到两年内的股市前景，另一只盯着更长远的阶段——十年或者更久，这是裂解机和研发项目能勉强维持门面的时间。
保持偏执
投资者看到了陶氏的努力的结果：毛利率上升，资本回报率较低——部分原因是超支收购。市场研究机构Alembic Global的哈森·阿迈德(Hassan Ahmed)指出，随着墨西哥湾和沙特的项目在接下来的两年里投入生产，利润预期将上涨。在与杜邦合并之后，陶氏的回报率将会超过15%，让它跻身业界前列。在过去十年里，陶氏股价也已跟上标准普尔500指数，现金流也是谷歌的母公司Alphabet的好几倍。
陶氏也证明了企业成功对员工和股东都有裨益。很大程度上，由于购销业务不同，员工流动率一直居高不下：三分之一的员工是在过去五年里加入的。自1996以来，员工人数增加了五分之一，达到56000人，其中大约一半的人在美国。
另一个要看的量度是“劳动份额”，或者企业总现金流中花在工资发放上的比重，而不是再投资或给股东的股息和回购。纵观美国企业，用于支付劳工的现金的比重明显下降。从1996年起，陶氏的这个比重持平，在50%左右。其工资账单绝对值已飙升(见图表)。
如果陶氏树立的榜样有非议之处，那就是合并可能会让消费者蒙受损失。陶氏或许会哄抬价格。然而，这种风险最有可能发生在农业化学制品领域，而不是新陶氏将专注的工业化学领域。反垄断监管机构很有可能会允许陶氏收购杜邦。
化工企业决不能高枕无忧。美国的汽车销量正在下降，这可能会影响需求。中国的两大巨头，中国化工和中化集团，可能很快就要合并，最终威胁到他们更有经验的西方竞争对手。这个循环尚未结束：汽油价格上升，会影响石油价格，损害陶氏的利润率。不过，在过去五年里，化工业的资本基础仅增长1%：各家企业在开发新产能方面很自律。西方企业学会不断适应。陶氏的教训是，美国工业企业能够在边界开放、资本流动的体制里取得成功。这虽不易，却有可能。利伟诚领导着特朗普总统的制造业咨询委员会，他应该要传递这个信息。
